薪酬体系思想分享
（一）公司职能部门整体薪酬设计
（1）本表基于公司职等设置与薪酬管理需要，构建起9级9档的薪酬矩阵；
（2）薪级矩阵中各薪级中位值（第5薪档）的值多数取自于实际调研标准市场薪酬，例如薪级1、薪级2、薪级3、薪级5、薪级6、薪级8；
（3）为了平衡薪酬增速与发展空间，增加薪级4、薪级7以及薪级9，以分别对职等4、职等5和职等6进行薪酬范围的扩展，其薪级中位值可参考上下两个薪级中位值的平均值，或对平均值进行适当调整以保持纵向薪酬增量的合理性；
（4）薪档设置方面，传统行业薪酬级差为3%-6%；互联网行业为5%-20%左右。本表取值为10%；
（5）将公司在岗人员套入以上表格中即可。
（二）销售薪酬体系设计方法论
销售部门作为多数公司的核心部门，其在整个薪酬体系构建过程中一直是关注的核心焦点之一。在进行销售团队薪酬设计前，我们首先需要透析销售薪酬设计的本质，理解销售部门创造价值的过程，只有这样才能设计出契合公司实际情况的销售团队薪酬激励体系，具体而言，我们从以下五个方面来开展分析：
（1）企业业务流程
企业业务流程的顺序，即是企业利润产生的过程，它表示了企业创造价值的各个环节的具体情况，而薪酬激励体系应以此为基础进行配套设计，以保持企业内价值的一致性，只有这样设计出来的薪酬激励体系才是有效的。比如有的公司市场部与销售部是在同一个中心下的，这样设置的好处是客户关系可以维护的更好、更加紧密，从客户第一次接触到发生购买行为，再到售后服务，都是由同一批员工参与和完成，信息流会相对顺畅和一致，在这种情况下对于销售激励的设置应围绕全过程来设计，并重点关注信息流动过程中的一致性。
（2）销售额的收入来源
公司销售的方式往往有所差异，而这也将影响我们对销售薪酬设计时的方向，比如某些公司采用自建营销队伍、有的企业重点使用渠道并着重于对渠道的管理、维护与评价，还有的公司采用代理、连锁、加盟等方式拓展本公司业务，不同的销售方式决定了销售人员不同的工作职责与重心，自然对销售人员的激励方式会有所差异。
（3）销售额的回款周期
销售回款是我们在对销售工作时关注的另一个重点，虽然合同额代表着企业可能获得收入的情况，但只有回款才是真正为企业带来资金的流入，可以使公司获得真正的利润。所以在针对销售员工的薪酬体系设计时，我们总在强调既要有营业额，又要有回款，即具有激励作用的同时也要配合进行考核，实现销售工作量与质之间的平衡。公司因销售业务产品的特征不同，其回款周期和方式均有其独有的特点，我们在销售薪酬设计时就需要根据自身业务的回款周期特点进行重点考虑。
（4）薪酬总额成本
销售部门的员工在薪酬设计时与其他部门存在一定的不同，除固定工资、绩效工资、社保福利以外，其主要收入来源是通过销售而获得的销售/业绩提成，这一部分不仅占到销售人员收入的一定比例，在公司薪酬总额成本中也占有相当高的比例，所以在进行销售薪酬设计时需要经过反复的与调整，确定其在公司整体薪酬总额中所占比例，保证公司经营发展与内部成本之间的平衡。
（5）确定提成比例与发放方式
提成比例需要经过薪酬部门对销售部门和员工在各种业绩完成情况所获得的提成金额进行反复、多次测算后才能确定，从而保证其提成（成本）的增加速度不会超过公司整体利润的增加速度，使公司在激励销售员工的同时保持正常获利与发展。
销售提成的发放则需要根据销售业务的具体特征来进行确定，同时结合考虑业务风险、员工留存与管理等方面的事项。有的公司将提成分为两部分发放，其中一部分在平时根据月度完成情况随工资发放，而另一部分提成与年度总销售额挂钩，在年度末以年终奖形式一次性发放；有的公司则采用当期结算，员工在当月度完成多少销售额直接核算提成当月一次性全部发放；还有的企业会将提成的一部分作为风险金预先留存，而在一定时间（通常是半年或一年）后再将这部分风险金发放给员工。
具体选择哪种提成发放方式，我们需要对企业文化、管理风格、业务风险、行业销售特征等方面综合考量。
既然销售部门拥有如此的特殊性，在设计薪酬体系时，销售部门的员工应如何与整体公司的薪酬体系进行衔接呢？以下2种方式可能是可以选取的方式：
（1）可将销售薪酬完全与公司其它部门薪酬分开，单独制定，即形成独立于公司薪酬制度的《销售人员薪酬管理制度》，仅应用于对销售人员的薪酬管理。
（2）可将销售部门的底薪纳入公司标准薪酬表中，而提成机制单独制定，即底薪、薪酬调整变动等与公司一致，而将提成、激励等单独制定管理办法，例如《销售提成激励管理办法》等。
在提成比例的设置方面，目前常用的设置方法有单一提点、分段累进、超额累进三种，还有少数公司对少数项目采用了超额累退的方法。
（三）利益链打通销售提成设计
利益链打通的销售提成设计是指所有参与公司价值创造的员工均可以从销售收入中获取一部分提成收入，通过构建公司收入与全员个人提成收益绑定的机制，引导员工将一切工作重心与思考方向集中于支持公司业务推广与销售工作，有助于打破公司内各部门本位主义，并激励员工自主、自发进行产品销售工作，十分适用于处于发展初期的中小型企业。
一般销售的利益链包括生产、采购、研发、运营、营销五大利益主体，我们在进行利益链打通时主要针对这五大主体进行分配机制的设计。
生产人员：主要负责公司产品的正常生产，对公司销售工作发挥保障货源的关键作用，通常在其完成公司保障目标或正常目标时获得销售额奖励。
采购人员：主要负责公司产品所需原料的购买工作，其工作结果对公司经营成本与利润具有相当影响作用，通常在公司达到卓越目标或超额销售额时才获得销售额奖励，从而奖励其对采购成本的控制与管理。
研发人员：主要负责公司产品功能优化与改良或新产品研发工作，推动公司在市场中核心竞争力的形成，对公司长远发展有十分重要的作用，一般在公司实现正常目标后可以获得销售额奖励，有助于激励研发人员加快产品迭代速度，从而提升公司获利能力。
运营人员：主要负责支持公司销售工作，并保障公司日常工作的正常运转，因其间接对销售工作发挥作用，通常将销售额奖励的一部分提取出来作为运营人员的奖金包，作为年终奖或者一次性奖励的形式进行发放。
营销人员：主要负责公司产品的市场推广与销售工作，是公司营业收入的主要来源。通常对营销人员是直接进行销售额奖励，并根据其销售完成情况，进行折扣、正常或超额发放。营销人员的奖励通常采用当期兑现的方式，而对于存在一定风险的业务，可以通过将提成奖励的一部分作为风险金而延迟发放的方法解决。